Warum sich Gedränge so sehr lohnt

Donnerstag, 26. März 2015 von  
unter Fachartikel Scrum

Im ersten Moment klingt Gedränge für die meisten von uns eher unangenehm, nach etwas, dass man nicht unbedingt haben möchte. Doch als Ken Schwaber und Jeff Sutherland 1995 nach einem Namen für ihr Projektmanagementframework suchten, da verbanden sie eine andere Vorstellung mit Gedränge. Sie suchten nach einem passenden Begriff, der ausdrückt wie ein Team gemeinsam und kurzentschlossen auf sich ändernde Umstände reagiert, um dennoch das gewählte Ziel zu erreichen. Das Scrum, wie das Gedränge im Rugbysport genannt wird, drückt dieses fast perfekt aus.

In verschiedenen Varianten des Rugbysports ist das Scrum die Standardsituation, durch die nach einer Spielunterbrechung der Ball wieder ins Spiel gebracht wird. Dabei stehen sich beide Mannschaften in einer kompakten Formation gegenüber und versuchen, nachdem der Ball in das Gedränge eingeworfen wird, diesen in Besitz zu nehmen.

Die Herausforderung in dieser Analogie zum Projektteam gestaltet sich wie folgt: Jede der beiden Mannschaften hat im Vorfeld eine Strategie vereinbart, wie sie das gemeinsame Ziel, den Ballbesitz, erreichen möchte.
Da allerdings schon klar ist, dass nicht alle Einflussfaktoren bekannt sind (z.B. die Strategie der gegnerischen Mannschaft) oder bestimmt werden können (das Verhalten der gegnerischen Spieler), wird die Strategie auch nur entsprechend grob geplant.

Nach dem Einwurf des Balls versuchen beide Mannschaften jetzt ihre Strategie umzusetzen. Dabei werden sich jedoch schon innerhalb von Sekunden mindestens eine und evtl. sogar beide Mannschaften mit sich völlig anderen Umständen konfrontiert sehen. Und hier, mitten im Gedränge gibt es jetzt keine Möglichkeit sich erst mal in Ruhe zurückzuziehen und eine neue Strategie zu besprechen oder sich von einem Trainer die nächsten Schritte vorgeben zu lassen. Nein, das Team muss nun autonom in der Hitze des Gefechts sein Verhalten anpassen um doch noch das Ziel zu erreichen.

Und genauso wünschen sich Ken und Jeff, wie moderne Projektteams mit den sich immer wieder verändernden Umständen in gängigen Softwareprojekten umgehen sollen.
Auch in Scrum (wir reden nun über das Projektmanagementframework) planen wir. Da wir uns aber darüber bewusst sind, dass wir vorab nicht alle Einflussfaktoren kennen und berücksichtigen können, planen wir bewusst anders. Wir planen weniger im Voraus und weniger im Detail. Angelehnt an die Just-in-time Idee aus dem Lean Management erfolgt Planung immer nur in dem zu aktuellen Moment richtigen Ausmaß bzw. erst zu dem Moment, wo sie wirklich notwendig ist. Das ist einer der großen Paradigmenwechsel, die Scrum mitgebracht hat.

Und um wieder auf das Gedränge zurückzukommen, setzen wir in Scrum nicht auf die konzeptionelle und planerische Kompetenz einer Einzelperson, wie z.B. den Projektleiter, sondern auf die Fähigkeiten und Erfahrungen unseres ganzen Projektteams. Wie beim Forschungsgebiet der Schwarmintelligenz glauben wir daran, dass eine zentrale Führung eines Projektteams nicht notwendig und oft sogar weniger leistungsfähig ist. Oder mal anders formuliert, wir formieren eine ganze Gruppe von gut ausgebildeten Fachleuten, die meistens auch nicht ganz kostengünstig sind. Und wollen dann nur einen Teil ihrer Hirnkapazität nutzen, weil wir ihnen nicht zutrauen, sich organisieren zu können? Wer an dieser Idee festhält, der hat immer noch zu viel Projektbudget übrig.

Doch eines dürfen wir natürlich zugeben, diese Form der Selbstorganisation von Teams muss oft erst noch erlernt werden. Auch Rugbyspieler und Rugbymannschaften sind nicht mit dem Wissen geboren worden, wie sie sich im Gedränge verhalten sollen. Sie haben das trainiert. Und damit auch Projektteams das lernen können, bietet Scrum einen einfachen aber effektiven Feedbackmechanismus, der durch inspect-and-adapt in kurzen Zyklen aus Projektteams hocheffiziente Mannschaften formt.

Da hört sich der Begriff Gedränge doch auf einmal ganz anders an.

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